Jaka piękna katastrofa...

Ten cytat z Ogniem i Mieczem oddaje idealnie wydarzenia końcówki ubiegłego tygodnia związane z OLT Express. Miało być dwa lata taniego latania dla wszystkich Polaków, było ponad trzy miesiące. I skończyło się spektakularną klęską.

Bezpośrednim powodem było wycofanie się z inwestycji głównego udziałowca, czyli Amber Gold. Przy tak drastycznym niezbilansowaniu przedsięwzięcia przewoźnik nie miał innego wyjścia, jak tylko ogłosić upadłość. Dalej funkcjonuje spółka obsługująca loty czarterowe, a także podmiot, który sprzedawał bilety, czyli OLT Express Poland. Jest to dobra wiadomość dla pasażerów, ponieważ daje im to realną szansę na zwrot kosztów biletu. Gdyby OLT Express Regional był stroną umowy, to automatycznie w procesie upadłości pasażerowie musieliby czekać na działania syndyka.

Czy sam projekt miał szansę powodzenia? Czy możliwe jest w Polsce ‘tanie latanie’? Zanim odpowiem na te pytania pozwolę sobie przeanalizować powody tak spektakularnej klapy.

Pierwszym i podstawowym powodem był rozmach przy tej inwestycji. Wielokrotnie już padało, że biznes lotniczy to 1,5% do 3% zyskowności netto. Przy wielu zmiennych, z których najważniejszą są koszty paliwa bardzo restrykcyjna polityka finansowa i kosztowa jest absolutną podstawą. A tutaj OLT Express ma na swoim koncie najwięcej grzechów, do których zaliczyłbym przede wszystkim nieliczenie się z kosztami. Legendy krążą na temat rozmachu, z jakim przedstawiciele OLT podchodzili do kontraktowania usług na lotniskach. Przy okazji prezentacji Bombardiera Eurolotu pracownik lotniska w Gdańsku z dumą mówił, że OLT rozważa sfinansowanie jednego rękawa, który byłby dedykowany dla pasażerów przewoźnika. Kolejny punkt, to serwis pokładowy. Naprawdę na segmentach 30-40 minut niepotrzebna jest tortilla/kanapka. Wystarczy w zupełności przegryzka i woda mineralna. Ale największym obciążeniem i dowodem na zupełne nieliczenie się z pieniędzmi była siatka połączeń, struktura taryfowa, oraz liczba operacji w formule ACMI.

Zacznijmy od tej pierwszej. W momencie startu przewoźnik zdecydował się połączyć praktycznie wszystkie porty regionalne w Polsce. Można było na początku działalności zobaczyć takie kurioza jak Poznań-Wrocław, czy Poznań-Szczecin. Oczywiście liczba rezerwacji dość szybko zweryfikowała te pomysły. Reszta siatki została, samoloty latały, load factor rósł, pasażerowie byli szczęśliwi, a osoby, które odważyły się skrytykować w tamtym momencie model biznesowy OLT były zakrzykiwane że się nie znają. Skąd wynikała moja krytyka? Obserwując już od paru lat rynek przewozów krajowych, a wcześniej angażując się w rynek kolejowy widziałem totalny brak zastosowania podstawowych narzędzi marketingowych.

‘Rozpoznanie bojem’ zastąpiło analizy popytu, nikt nie zadawał sobie pytań na temat elastyczności cenowej, nikt nie zadawał pytań ilu z płacących dzisiaj 99 złotych zapłaci 149 złotych i więcej w przyszłości. Struktura taryfowa była zrobiona bez jakiejkolwiek refleksji. Dlaczego oferowanie najtańszych miejsc było takie samo na trasie WAW-WRO/GDN i GDN-SZZ? Przecież to są zupełnie różne pod kątem wpływów relacje. To świadome psucie rynku, znane dotychczas z kontynentu amerykańskiego, gdzie np. Southwest przypuszczał zmasowany atak ‘pojemnościowy’ w danym porcie na innego przewoźnika zmuszając go do odwrotu. Tyle że profil działalności OLT i LOT jest na tyle różny, że taka gra na wykrwawienie dla mnie wyglądała na osobistą wendettę, a nie na projekt biznesowy. Dodatkowo w modelu przywołanym wcześniej zawsze na horyzoncie jest zyskowność takiej operacji w dalszej perspektywie czasowej. Wierzono, że w dwa lata społeczeństwo tak się przyzwyczai do latania samolotem, że zacznie chcieć więcej płacić za ten komfort. Skąd to przekonanie? Sam nie wiem. Od lat mam do czynienia z marketingiem i wiem, że Polacy mają problem z płaceniem ‘premium’. Oczywiście że całkiem dobrze mają się marki luksusowe, ale jest to w dalszym ciągu wycinek rynku, który ciężko rozciągnąć na skalę bardziej masową.

Jeszcze większe zdziwienie budziło wykorzystanie na mniej obleganych trasach (np. GDN-LCJ) samolotów typu ATR wynajmowanych w formule wet-lease. Jest to najdroższa, najmniej opłacalna forma pozyskania samolotu, zwykle stosowana w przypadkach nagłych, jak wypadnięcie z przyczyn losowych jakiejś maszyny z siatki połączeń. Tutaj zaś przewoźnik mocno przepłacał za samolot, a z drugiej strony połowę miejsc rozdawał za półdarmo. Podczas ostatniej konferencji prasowej Pan Frankowski przyznał, że load factor na rejsach operowanych samolotami typu ATR wynosił ok. 11%, a koszty operacyjne były relatywnie wyższe, niż w przypadku operacji na A320.

Do tego trzeba dodać rzecz, która w przeciwieństwie do powyższych była zrobiona naprawdę dobrze – a mianowicie kampanię reklamową. Ciekaw jestem raportu dotyczącego estymacji kosztów poniesionych przez OLT, ale były one naprawdę wielkie – począwszy od reklam radiowych, skończywszy na reklamie zewnętrznej. Myślę że przewoźnik zainwestował w to kilkanaście milionów złotych. Do tego zrobione na najwyższym poziomie spoty telewizyjne, po których również widać było rozmach realizacyjny. Mój niesmak jednak wzbudziło eksploatowanie motywu umundurowania pilota PLL LOT, no i rzecz jasna ‘Nowe Polskie Linie Lotnicze’ będące eksploatowaniem znaku towarowego PLL LOT – na początku wiele osób było przekonanych, że jest to właśnie nowa spółka powołana przez narodowego przewoźnika.

Wróćmy zatem do pytania z początku tego felietonu. Czy projekt OLT miał szansę powodzenia? Moim zdaniem tak, ale pod poniższymi warunkami.

- revenue management na najbardziej podstawowym poziomie, czyli zróżnicowanie oferowania tanich biletów w zależności od pory dnia i trasy. Nie trzeba być geniuszem, ani specjalnym znawcą, żeby wiedzieć, że w rejsach porannych i popołudniowych do WAW można dać 20% biletów za 99 złotych, a biznes spokojnie kupi bilety droższe, bo liczy się komfort załatwienia spraw w jeden dzień, bez konieczności nocowania.

- maksymalne ścięcie kosztów stałych, czyli handlingu, opłat lotniskowych etc.

- skupienie się na początek na dochodowych trasach

- rezygnacja z cateringu i zastąpienie go przekąską i do tego woda mineralna

- symboliczna opłata (20-30 złotych) za nadawany bagaż

- przyjęcie strategii stopniowego rozwoju na trasach między regionami

Reasumując. To, że znajdujemy hojnego inwestora nie zwalnia nikogo ze stosowania reguł biznesowych ogólnie przyjętych za obowiązujące. Pozwala to uniknąć rozczarowań w sytuacji, kiedy inwestor zmienia zdanie.